Vier Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Unternehmensverkauf (4)

Erfolgsfaktor Nr. 4 beim Unternehmensverkauf: Eine gewissenhafte Durchführung   Für viele ist der Unternehmensverkauf ein einmaliges Ereignis im Leben. Um so wichtiger ist neben der gründlichen Vorbereitung, der Auswahl eines guten Teams und der Formulierung gewinnender Strategien die gewissenhafte Durchführung des Verkaufsprozesses. Dazu bedarf es eines aus der Strategie abgeleiteten Verkaufsprozesses. In der Literatur gibt es die verschiedensten Prozessbeschreibungen, in der Praxis wird es mehr oder minder wie folgt ablaufen:   Gründliche Vorbereitung Zunächst wird man mit Hilfe des M&A-Beraters das Unternehmen Vier Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Unternehmensverkauf machen. Dazu gehört das Abschneiden alter Zöpfe, für die niemand bereit ist, Geld zu bezahlen, die Bereinigung unklarer Vertragsverhältnisse und die Optimierung der Bilanz. Für diesen Vorbereitungsprozess sollte man sich ausreichend Zeit lassen. Je sorgfältiger man hier arbeitet, desto höher sind die Verkaufsaussichten und der erzielbare Preis. Außerdem sollte man steuerliche Fallen durch geschickte Gestaltung vermeiden. Mein Rat: Hier nicht schludern, auch wenn die Bereinigung etwas Zeit in Anspruch nehmen kann. Je weniger kritische Punkte der Käufer findet, desto schneller geht der Verkaufsprozess über die Bühne und desto höher der erzielbare Kaufpreis.   Erstellung der Informationsunterlagen Entsprechend der Kommunikationsstrategie werden mit Unterstützung des Beraters die notwendigen Informationsmaterialien (v.a. Teaser, Informationsmemorandum und Datenraum) erstellt. Erst wenn man alles zusammen hat, sollte man den Verkaufsprozess starten, um nicht von einem schnellen Käufer „überholt“ zu werden, den man dann erst mal wortreich auf später vertrösten muss. Jede größere Verzögerung im Prozess kann Geld kosten und einen möglichen Käufer dazu verleiten, aus dem Verkaufsprozess ganz auszusteigen.   Auswahl der möglichen Käufer Der Berater erstellt aufgrund der Informationen des Verkäufers und seiner eigenen Recherchen eine lange...

Vier Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Unternehmensverkauf (3)

Erfolgsfaktor (3) beim Unternehmensverkauf: Eine gewinnende Strategie Am Ende möchte man das eigene Unternehmen gut verkauft wissen. Dazu hilft die Auswahlt geeigneter Strategien.   Die Optimierungs-Herausforderung Jeder Verkauf stellt den oder die Eigentümer vor eine Herausforderung, denn mehrere Ziele sollen gleichzeitig und möglichst gut erreicht werden: Der Verkauf soll mindestens das gewünschte finanzielle Ergebnis Der Verkaufsprozess soll nicht zu aufwändig und teuer sein, er sollte nicht zu viel Zeit und Ressourcen verbrauchen, die dann für das Tagesgeschäft fehlen. Das Unternehmen soll in „gute Hände“ übergehen, d.h. der neue Eigentümer sollte für die Mitarbeiter einen „sicheren Hafen“ bieten.   Die vier wesentlichen Strategien Vier Strategien gilt es vor allem zu formulieren, um diese Ziele zu erreichen:   a) die Verkaufsstrategie Hierzu gehört zunächst die Frage, wer als Käufer in Frage kommt. Manche Unternehmen haben einen kleinen natürlichen Käuferkreis, weil die Produkte und Dienstleistungen sehr speziell sind oder nicht von vielen verstanden werden. Andere haben einen sehr großen Verkäuferkreis, weil ihre Produkte leicht erklärlich sind oder zu einem großen Spektrum an Unternehmen passen. Manche Unternehmen lassen sich nur national verkaufen, andere – auch kleine Unternehmen – sind auch für internationale Transaktionen geeignet. Die Frage der Geheimhaltung will beachtet werden. In manchen Fällen schadet es dem Unternehmen, wenn die Verkaufsabsicht zu frühzeitig bekannt wird und Kunden auf einmal mit der Vergabe neuer Aufträge zögern – was den Preis nach unten drückt. In anderen Fällen kann man Ross und Reiter schon sehr frühzeitig nennen und fördert damit sogar noch die Abgabe von Angeboten von möglichst vielen Bietern. Am Ende wird man aus der Liste der möglichen Käufer, der sogenannten „long list“, diejenigen herausfiltern,...

Vier Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Unternehmensverkauf (2)

Erfolgsfaktor Nr. 2 beim Unternehmensverkauf: Ein gutes Team   Der Unternehmensverkauf ist ein Mannschaftspiel. Einzelkämpfer kommen nach meiner Erfahrung hier nicht weit. Aber wer sind die Spieler in diesem Team? Darf ich vorstellen:   Der Inhaber ist der Kapitän Der Inhaber des Unternehmens und damit sein Verkäufer ist der Kapitän der Mannschaft. Er bestimmt, ob verkauft wird oder nicht. Er trifft die wesentlichen Entscheidungen im Verkaufsprozess und führt die Verhandlungen mit den möglichen Erwerbern. Wichtig ist, dass sich der Verkäufer über seine Gründe und Motive für den Verkauf im Klaren ist. Nur dann kann er oder sie einen Katalog von Kriterien erarbeiten, die der Verkauf erfüllen soll. Häufig gibt es mehr als einen Eigentümer. In diesem Fall ist es wichtig, dass alle Anteilseigner eine Sprache sprechen, sprich sich auf den Verkaufsprozess und dessen Eckpunkte geeinigt haben. Abstimmungen und Entscheidungen werden erleichtert, wenn ein Gesellschafter als Verkaufsbevollmächtigter fungiert und den Kontakt zu den übrigen Gesellschaftern z.B. bei wesentlichen Entscheidungen hält.   Der M&A-Berater fungiert als Coach Auch bei kleinen Unternehmensgrößen lohnt sich der Einsatz von M&A-Beratern. Im Gegensatz zu den Inhabern, die häufig noch nie ein Unternehmen verkauft haben, kann der M&A-Berater auf ein großes Erfahrungswissen, das er in vergangenen Transaktionen erworben hat, zurückgreifen. Darüber hinaus kennt er die rechtlichen Rahmenbedingungen und weiß, wo man Obacht geben muss. Er kann den Prozess optimal auf die jeweiligen Gegebenheiten anpassen und gestalten. Kniffe und Ränkespieler der möglichen Erwerber werfen ihn aufgrund seiner Erfahrung nicht aus der Bahn. M&A-Berater kosten Geld. Häufig setzen sich die Gebühren aus einer zeitabhängige und einer erfolgsabhängigen Komponente zusammen. Die genaue Ausgestaltung hängt vom Einzelfall ab: Wie hoch ist...

Vier Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Unternehmensverkauf (1)

In den folgenden Blogs beschäftige ich mich mit dem Unternehmensverkauf. Dabei stelle ich vor allem auf kleine und mittlere Unternehmensgrößen ab. In meiner langjährigen Praxis als Verantwortlicher für den Kauf und Verkauf von Unternehmen und Betriebsteilen bei Siemens habe ich vier Erfolgsfaktoren identifiziert. Mein Merksatz – die Quintessenz meiner Erfahrung sozusagen – lautet: Eine gründliche Vorbereitung durch ein gutes Team mit einer gewinnenden Strategie und gewissenhafter Durchführung führt zu den besten Ergebnissen. Im heutigen Blog gebe ich eine Übersicht über die „gründliche Vorbereitung“. Auf Team, Strategie und Durchführung gehe ich in nachfolgenden Blogs ein. Los geht’s! Erfolgsfaktor Nr. 1: Gründliche Vorbereitung Viele Unternehmenskäufe und Unternehmensverkäufe haben einen „opportunistischen“ Ansatz. Oft habe ich es erlebt, dass mir ein interessantes Kaufangebot ungefragt auf den Schreibtisch flatterte und die nähere Lektüre ergab, dass es sich um ein lohnendes Übernahmeziel handelte. Häufiger noch wanderte es gleich in die elektronische oder physische Rundablage. Das ist die Sicht des möglichen Käufers, aber wie sieht der Prozess auf der Verkäuferseite aus? Ein Unternehmensverkauf will gründlich überlegt sein. Die meisten von uns haben nur ein Unternehmen zu verkaufen, und das einmal im Leben. Der Unterenehmensverkauf ist für viele also ein einmaliges Ereignis im Leben. Deshalb sollte der Entschluss, das Unternehmen zu verkaufen, nur am Ende eines Entscheidungsprozesses und nicht an dessen Anfang stehen. Was meine ich damit? Nun, der Entschluss, das eigene Unternehmen zu verkaufen, muss sorgfältig erwogen werden.   Klare Sicht – Gründe und Motive für einen Verkauf Zunächst sollten die Gründe und Motive für einen Verkauf untersucht werden. Will ich verkaufen, weil ich keinen Nachfolger habe? Habe ich wirklich keinen „geborenen“ Nachfolger oder traue ich...

Kennen Sie VUCA?

Oder: Wie man den heutigen Herausforderungen ein Schnippchen schlägt VUCA ist ein Akronym, das seit den 1990igern in den USA und zunehmend auch bei uns immer populärer wird. Ursprünglich eingeführt wurde es von der US-amerikanischen Armee, um die nach Ende des Kalten Krieges volatilere, ungewissere, komplexere und mehrdeutigere Welt zu beschreiben und um Strategien zum Umgang mit der neuen Situation zu entwickeln. Alles ändert sich – immer schneller Die neuen politischen Bedingungen nach Ende des Kalten Krieges waren sicher herausfordernd. Die Rahmenbedingungen für heutige Unternehmen sind es auch. Die Zeiten werden immer schnelllebiger. Neue Produkte und Lösungen lösen bestehendes ab. Viele fragen sich nicht mehr, ob die neu entstehende und sich schnell ausbreitende Fintechs eine ganze Reihe von klassischen Bankdienstleistungen ablösen werden, sondern wann. Wer hätte vor 15 Jahren geglaubt, dass Kaffee in Kapseln der Renner wird (wer schon einmal ein Pfund Kaffee von der Originalverpackung in eine Vorratsdose umgefüllt hat, weiß, warum). Andere Beispiele sind Industrie 4.0 oder additive Fertigung. Sicher, 3D-Drucker gibt es seit vielen Jahren, aber in letzter Zeit sind die Verfahren deutlich vielfältiger und schneller geworden. Mehr Rohstoffe lassen sich einsetzen. Dadurch wird manche herkömmliche Sondereinzelfertigung obsolet, aber zunehmend auch Kleinserienfertigung. Und bis 3D-Drucker so schnell sind, dass auch Serienproduktion an „Druckzentren“ abgegeben werden kann, wird immer weniger Zeit vergehen. Mit anderen Worten: alles ändert sich – oder kann sich zumindest ändern. Und zwar schneller, als man denkt. Deswegen ist „VUCA“ keine Modeerscheinung, die wie manche andere Strategien auch wieder vergehen wird, sondern wird uns die nächsten Jahre dauerhaft begleiten. Was ist VUCA? VUCA stammt aus dem Amerikanischen. Die vier Leitbegriffe Volatility, Uncertainty, Complexity und...

Klare Werte – klare Entscheidungen

Wie fehlende Klarheit über Werte die Suche nach dem richtigen Nachfolger erschweren kann Richard Oetker, derzeit noch Chef des Familienkonzerns Oetker, erreicht im kommenden Jahr die Altersgrenze von 65 Jahren. Wer sein Nachfolger wird, soll der Beirat (immerhin hat Oetker einen!) bald entscheiden. Eine scheinbare lösbare Aufgabe, gäbe es da nicht ein paar Halbgeschwister aus den drei Ehen des verstorbenen Patriarchen Rudolf-August Oetker, die sich warmlaufen. Und eine unklare Situation: Muss die Nachfolge familienintern geregelt werden oder darf es auch ein „Fremd“-Manager sein? Hinter Entscheidungen stehen explizit oder implizit Werte Die Entscheidung, ob nur Familienmitglieder oder auch angeheiratete Familienangehörige oder gar Externe die Leitungspositionen der Familienfirma übernehmen dürfen, ist eine Entscheidung, die die Familie (als Gesellschafter und Familie) treffen muss. Niemand kann ihr diese Entscheidung abnehmen. Hinter dieser Entscheidung stehen Werte, zu denen sich die Familie bekennt. Und Werte, zu denen die Familie sich explizit oder implizit nicht bekennen möchte. Wenn eine Familie nach Werten fragt, stellt sie Fragen wie: Woher kommen wir? Was sind unsere Traditionen? Sind dies gute Traditionen, die die Familie und das Unternehmen zusammenhalten und weiterbringen? Wofür stehen wir heute? Lohnt es sich, dafür zu kämpfen? Was verbindet uns? Haben wir ein gemeinsames Grundverständnis des Zusammen-„Funktionierens“ in der Familie und der Firma? Wie soll die Firma überhaupt geführt und geleitet werden? Aber eben auch: Was tun wir genau nicht? Die Antworten zu diesen Fragen führen zu den Grundwerten der Familie und daraus abgeleitet zu den Grundwerten, wie das Familienunternehmen geführt wird, welche Produkte und Dienstleistungen in welchen Märkten und Regionen angeboten werden, wie die Beziehungen zu den Mitarbeitern ausgestaltet sind, wer eingestellt wird und wer...

Kein Homo Oeconomicus – bei M&A schon gar nicht!

Wie Bauchgefühle und Emotionen den Ausgang von M&A Prozessen beeinflussen In meinem Studium begegnete mir in den volkswirtschaftlichen Vorlesungen jemand, den es gar nicht gibt: Der Homo Oeconomicus. Dieses nette Theoriegebilde zeichnet sich weniger durch menschliches Verhalten aus, vielmehr beschreibt es ein stets berechnendes, rein rationales und immer seinen Nutzen maximierendes Wesen. Dazu kennt er alle Entscheidungsalternativen und wählt stets die für ihn beste, also die mit dem höchsten individuellen Nutzen, aus. Aber mal ehrlich: Standen sie je in einem M&A-Prozess, ja standen sie überhaupt schon einmal vor einer Entscheidungssituation, in der sie wirklich alle verfügbaren Informationen gleichzeitig und vollständig zur Hand hatten, richtig bewerten und dann die optimale Variante auswählen konnten? Ich nicht. Dafür habe ich etwas anderes gelernt: Wer sich nicht schnell entscheidet, geht leer aus. Schnell mit Bauch und langsam mit Verstand? Als ich mit der Familie Ende der 90iger Jahre in Polen lebte, waren Kinderfahrräder noch Mangelware. Als sich herumsprach, wo es welche gab, sind wir schnell hin, um eines für unsere Tochter zu ergattern. Wochen später hätte es bessere und preiswertere gegeben, aber dafür konnte meine Tochter zu diesem Zeitpunkt dann schon Fahrrad fahren. Daniel Kahnemann („Schnelles Denken, langsames Denken“) unterscheidet zwischen analytisch-rationalen und intuitiven Denkweisen, sogenannten Heuristiken. Dies sind Faustregeln, die wir aufgrund von Erfahrungen bilden und von denen wir unser Handeln oft leiten lassen. Die Faustregel in diesem Fall lautete: Besser schnell als nie, auch wenn das den Verzicht auf die beste Lösung beinhalten kann. Aber dafür hat man wenigstens ein Kinderrad. Der Homo Oeconomicus ist mir in seiner Reinform in meinem Berufsleben noch nicht begegnet. Der auf Basis von Erfahrungen, selbstgebildeten...

Anständig führen – Anständig Firmen übergeben (Teil III)

Prof. Schweinsberg hat acht Erfolgstugenden identifiziert. Sie helfen, ein Unternehmen „anständig„, d.h. handwerklich gekonnt und moralisch gut, zu führen. Wie sich diese Tugenden in der Unternehmenspraxis anwenden lassen, hat er in seinem Buch: Anständig führen, Herder Verlag, 2. Auflag. 2014, plastisch beschrieben. Wie Sie diese Tugenden in einem Unternehmensnachfolgeprozess gewinnbringend einsetzen können, erfahren Sie im Folgenden (im vorletzten Blog hatte ich die Tugend „klare Absicht“ bereits ausgeführt, im letzten Blog die Tugenden Spürbare Authentizität, professionelle Agilität und kompromisslose Aufrichtigkeit): Konzentrierte Achtsamkeit Gute Führungskräfte achten auf die Dinge und vor allem auf die Menschen. Der amerikanische Management Guru Tom Peters schreibt: Große Führungskräfte sind wirklich präsent. Sie konzentrieren sich auf ihr Gegenüber. Im Übergabeprozess kennt die Achtsamkeit des Firmeninhabers mindestens drei Adressaten: sich selber, den Übernehmer und die Mitarbeiter. Achtsamkeit mir selber gegenüber bedeutet, dass ich auf meine Bedürfnisse schaue und dafür sorge, dass sie im Prozess adressiert werden. Dabei geht es nicht nur um finanzielle Versorgung für die Zeit nach der Übergabe, sondern auch und gerade um die Gestaltung des eigenen Lebens nach der Übergabe. Achtsamkeit dem Übernehmer gegenüber äußert sich darin, dass ich versuche, ihn oder sie in verschiedenen Situationen und Gesprächen genauer kennen zu lernen. Das bedeutet auch, dass der Übergeber nicht nur erzählt, sondern auch zuhört. Wie will der Nachfolger die Firma führen? Was will er lassen, was will er verändern? Passen seine Pläne zur „Mannschaft“. Wir es Mitarbeiter geben, die sich mit dem neuen Unternehmensführer schwer tun? Ein Übergabeprozess ist für die Mitarbeiter immer eine Zeit der Unsicherheit. Ein Übergeber, der auf seine Mitarbeiter achtet, ihnen zuhört, wird ihre Ängste und Nöte, aber auch ihre Hoffnungen mit der...

Anständig führen – Anständig Firmen übergeben (Teil II)

Prof. Schweinsberg hat acht Erfolgstugenden identifiziert. Sie helfen, ein Unternehmen „anständig„, d.h. handwerklich gekonnt und moralisch gut, zu führen. Wie sich diese Tugenden in der Unternehmenspraxis anwenden lassen, hat er in seinem Buch: Anständig führen, Herder Verlag, 2. Auflag. 2014, plastisch beschrieben. Wie Sie diese Tugenden in einem Unternehmensnachfolgeprozess gewinnbringend einsetzen können, erfahren Sie im folgenden (im letzten Blog hatte ich die Tugend „klare Absicht“ bereits ausgeführt). Spürbare Authentizität Authentizität ist eine Wirkung. Ich definiere sie als die Eigenschaft, ganz sich selber zu sein. Ich bin der, der ich bin und gebe mich als der, der ich bin. Ich handele nach meinen Überzeugungen. Achtung: Auch der Finanzhai oder der Schwerverbrecher kann authentisch sein. Zur Authentizität gehört daher immer ein akzeptables Wertegerüst dazu! Authentizität verstärkt meine Botschaften. Alfred Herrhausen hat es treffend ausgedrückt: Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Und wir müssen das, war wir tun, dann auch sein. Wenn ich als Unternehmer nicht authentisch bin, wird dies meine Botschaften überdecken und beim Team, bei Kunden und anderen ein Störgefühl erzeugen. Im Übergabeprozess ist es wichtig, dass alle Beteiligten wissen, woran sie sind. Die Menschen spüren, ob es der Senior ernst meint mit der Übergabe, oder ob er die Firma nur „ein bisschen“ übergeben will. Wenn Übergabe als längerer Prozess gestaltet wird – was durchaus berechtig sein kann – dann muss klar sein, wann der Senior welche Aufgaben und Funktionen, welche Leitungsmacht, abgibt. Wenn es unklar bleibt oder das Verhalten nicht zur Kommunikation passt, wirkt es auf die Menschen nicht authentisch. Verunsicherung ist die Folge. Bill George, in früherer Unternehmensführer und jetziger Forscher hat herausgefunden, dass die ehrliche und...

Anständig führen – Anständig Firmen übergeben (Teil I)

Prof. Klaus Schweinsberg ist Gründer des Centrums für Strategie und Höhere Führung und persönlicher Ratgeber und Coach vieler Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft, Militär und Kirche. Auf einem Seminar im Rahmen des Christlichen Führungskräftekongresses in Hamburg Februar diesen Jahres hat er seine Gedanken zum Thema „Anständig führen“ dargelegt. Ausführlich findet man diese in seinem kleinem, aber sehr instruktiven Buch: Klaus Schweinsberg: Anständig führen, Herder Verlag, 2. Auflage 2014. Darin schreibt er einleitend über die zunehmende Ungewissheit in unser Zeit. Frei nach Aristoteles könnte man sagen: Es wird immer wahrscheinlicher, dass etwas Unwahrscheinliches passiert. Seit der Finanzkrise 2008 wissen wir, dass der Blick in die Vergangenheit kein probates Mittel der Zukunftsplanung mehr ist. Schwarze Schwäne – unwahrscheinliche negative Ereignisse, die eben doch eintreten – werden häufiger. Die Folge: Unternehmer brauchen „Unsicherheitskompetenz„, d.h. die Fähigkeit, auch in Zeiten der Ungewissheit sicher sein Unternehmen zu führen und weiter zu entwickeln. Dazu braucht es beides: Führung und Management: Führung heißt: Ich gebe dem Unternehmen die Richtung vor, versammele Menschen hinter einer Idee und motiviere sie, mit mir die Zukunft zu gestalten. Management bedeutet, das Handwerkszeug richtig einzusetzen: Planung, Organisation, Personalauswahl, Probleme lösen. Je unsicherer die Zeiten werden, desto mehr Führung braucht es. Der Umkehrschluss, dann bräuchte es weniger Management, ist aber falsch: In Zeiten der Ungewissheit muss man sein Handwerkszeug erst recht gut einsetzen! Management und Führung brauchen einander, aber die Führung geht voraus, das Management setzt um. Dies gilt für die Führung von Unternehmen, aber auch für die Führung von Nachfolgeprozessen. Bei der Übergabe von Unternehmen von einer Generation an die andere wie auch beim Verkauf von Unternehmen braucht es gute Führung und herausragendes Management,...