Kennen Sie VUCA?

Oder: Wie man den heutigen Herausforderungen ein Schnippchen schlägt

VUCA ist ein Akronym, das seit den 1990igern in den USA und zunehmend auch bei uns immer populärer wird. Ursprünglich eingeführt wurde es von der US-amerikanischen Armee, um die nach Ende des Kalten Krieges volatilere, ungewissere, komplexere und mehrdeutigere Welt zu beschreiben und um Strategien zum Umgang mit der neuen Situation zu entwickeln.

Alles ändert sich – immer schneller

Die neuen politischen Bedingungen nach Ende des Kalten Krieges waren sicher herausfordernd. Die Rahmenbedingungen für heutige Unternehmen sind es auch. Die Zeiten werden immer schnelllebiger. Neue Produkte und Lösungen lösen bestehendes ab. Viele fragen sich nicht mehr, ob die neu entstehende und sich schnell ausbreitende Fintechs eine ganze Reihe von klassischen Bankdienstleistungen ablösen werden, sondern wann. Wer hätte vor 15 Jahren geglaubt, dass Kaffee in Kapseln der Renner wird (wer schon einmal ein Pfund Kaffee von der Originalverpackung in eine Vorratsdose umgefüllt hat, weiß, warum).

Andere Beispiele sind Industrie 4.0 oder additive Fertigung. Sicher, 3D-Drucker gibt es seit vielen Jahren, aber in letzter Zeit sind die Verfahren deutlich vielfältiger und schneller geworden. Mehr Rohstoffe lassen sich einsetzen. Dadurch wird manche herkömmliche Sondereinzelfertigung obsolet, aber zunehmend auch Kleinserienfertigung. Und bis 3D-Drucker so schnell sind, dass auch Serienproduktion an „Druckzentren“ abgegeben werden kann, wird immer weniger Zeit vergehen. Mit anderen Worten: alles ändert sich – oder kann sich zumindest ändern. Und zwar schneller, als man denkt. Deswegen ist „VUCA“ keine Modeerscheinung, die wie manche andere Strategien auch wieder vergehen wird, sondern wird uns die nächsten Jahre dauerhaft begleiten.

Was ist VUCA?

VUCA stammt aus dem Amerikanischen. Die vier Leitbegriffe Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity beschreiben die herausfordernden Rahmenbedingungen für heutige Unternehmen jedweder Größenordnung recht treffend. Ins Deutsche übertragen bedeuten sie:

  • Volatility – Volatilität: Wandel wird immer dynamischer. Diese Dynamik entfaltet enorme Kräfte und ruft z.T. radikale Veränderungen hervor, auch in angestammten Industrien. Wer hätte z.B. gedacht, dass komplexe Flugzeugteile einfach ausgedruckt werden?
  • Uncertainty – Ungewissheit: Die Vorhersage von Veränderungen wird immer schwieriger, die Treffergenauigkeit sinkt. Wir fühlen uns überrumpelt und sind es häufig auch. „Schwarze Schwäne“ – seltene und höchst unwahrscheinliche Ereignisse, die keiner vorhergesehen hat, treten vermehrt auf. Keine der großen Hotelketten hat den Aufstieg von Airbnb vorhergesehen, ja überhaupt nur sich vorstellen können. Die Taxizentralen waren von Uber überrascht. Übrigens: Bis 1967 dachten die Europäer, dass es keine schwarzen Schwäne gibt. Bis man einen in Australien fand. Mehr zu schwarzen Schwänen findet in man in dem gleichnamigen Buch des Publizisten und Börsenhändlers Nassim Nicholas Taleb.
  • Complexitiy – Komplexität: Die Anzahl der Optionen wird immer mehr. Einfaches Beispiel: Als meine Eltern von fast 50 Jahren ihr erstes Telefon bei der Deutschen Bundespost bestellten, hatten sie die Wahl zwischen grau und grün, Standapparat oder wandhängend (der nur in grau). Also drei Geräte. 2015 wurden über 1,4 Milliarden Smartphones verkauft, und kein Mensch hat mehr einen Überblick, wie viele verschiedenen Typen es gibt. Während ich diese Zeilen schreibe, flattert meine Handyrechnung in meine Inbox. Wieviel verschiedene Handy-Tarife es wohl allein in Deutschland gibt? In meiner Familie hat fast jeder einen anderen Anbieter…
  • Ambiguity – Ambivalenz, Mehrdeutigkeit, Uneindeutigkeit: Einfache kausale Zusammenhänge stehen heute auf der Liste der aussterbenden Arten. In der amerikanischen Literatur spricht man von Ursache-Wirkungs-Konfusion. Man steht fassungslos vor der Wirkung und fragt sich: Wie konnte es dazu nur kommen? Die Realität wird immer verwirrender, Missdeutungen und Fehlinterpretationen von Signalen nehmen zu. Ein einfaches Beispiel für Mehrdeutigkeit ist die Matrix-Organisation. Bei Siemens gab es z.B. einen Geschäftsverantwortlichen im Headquarter, der auch die Verantwortung für sein Geschäft in allen Ländern der Welt hatte. In diesen Ländern saßen jeweils Landeschefs, die die „Lufthoheit“ hatten. Alles klar? Zumindest bei Siemens sind die Regeln heute wieder klarer. Oder fragen Sie mal drei Ökonomen, welchen Zinssatz sie für 30jährigen Bundesanleihen im Jahr 2020 vorhersagen. Selbst wenn sich alle auf die gleichen Ausgangsdaten stützen, werden sie zu mindestens 5 Meinungen kommen.

Krisen werden wahrscheinlicher

Mit den VUCA-Rahmenbedingungen geht eine deutlich erhöhte Kriseneintrittswahrscheinlichkeit einher. Nach einer neueren Studie werden große und international tätige Unternehmen im Durchschnitt alle 7 Jahre von einer schweren Krise getroffen. Zudem verkürzen sich Erfolgsperioden: lt. einer aktuellen Studie besteht bei an den US-Börsen notierten Firmen ein 32%iges Risiko, die nächsten fünf Jahre nicht zu überleben. Wir werden in Europa und Deutschland ähnliches erleben. Als einen Grund geben diese Studien übrigens die gestiegene M&A Tätigkeit und die Zunahme von Venture Capital-Investitionen an. (Diese Angaben habe ich dem Artikel „Corporate Resilience Management: Rechtsrahmen für Geschäftsführerhandeln“ von Prof. Christoph Seibt, abgedruckt in: Der Betrieb, Ausgabe 34/2016, entnommen.)

Die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens stärken

Wie begegnet man nun dieser „VUCA“-Welt? Man könnte sich ihr durch Flucht auf eine einsame Insel entziehen – aber das ist eines Unternehmers nicht würdig. Die Antwort der Management-Gurus lautet: Corporate Resilience Management – zu deutsch: die Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit des Unternehmens managen oder besser: stärken. Denn wie drückt es ein chinesisches Sprichwort treffend aus:

„Glücklich sind die Anpassungsfähigen, denn sie werden nicht gebrochen werden.“

Im Kern geht es darum, die Agilität der Unternehmensführung und seine wirtschaftliche Robustheit und Widerstandsfähigkeit bei Krisen und unvorhergesehenen Ereignissen („schwarzen Schwänen“) zu erhöhen. Während bisherige Strategiekonzepte eher durchFokussierung auf Kerngeschäftsgebiete gekennzeichnet waren, legen Strategen des Corporate Resilience Managements mehr Wert auf Diversifikation. Statt Prozessoptimierung und Effizienz rücken Flexibilität und die Möglichkeit zur schnellen Reaktion im Vordergrund. Die unternehmerische Verletzlichkeit wird an allen Ecken und Enden reduziert. Klar kann Single Sourcing zu einer besseren Marge führen, aber was, wenn es zum Streit mit dem einzigen qualifizierten Lieferanten kommt? Ohne die Hintergründe der jüngsten Probleme bei VW genau zu kennen: Mit einem qualifizierten Zweitlieferanten, der in die Bresche springen kann, wäre der Streit mit dem Zulieferer sicher nicht so weit eskaliert.

Die Weitsicht der Führung ausbauen

Neben der Stärkung der Agilität und Anpassungsfähigkeit ist es wichtig, die Weitsicht der Führung des Unternehmens auszubauen. Studien zeigen, dass eine gewisse Diversität bei den Führungskräften in Bezug auf Kultur, Ausbildung und Erfahrungshintergrund hilft, Umbrüche und Bedrohungen des Geschäftsmodells von außen besser und früher zu erkennen. Jemand, der mit dem Tablet-Computer und dem Smartphone groß geworden ist, wird sich vielleicht besser vorstellen können, wie der Konkurrent in der Nische plötzlich mit seinem digitalisierten Geschäftsmodell zum „Überholen ohne Einholen“ ansetzt und so die Geschäftsidee des eigenen Unternehmens obsolet macht.

Senior und Junior im Tandem

Eine wichtige Rolle spielt m.E. auch das Alter und die Erfahrung. Häufig stehen ältere Führungskräfte eher für Beständigkeit, Überblick und Weitsicht, aber auch eine nachlassende Entscheidungsfreudigkeit, während jüngere Menschen mehr für Wagnis, Kenntnisse im Umgang mit der digitalen Welt und Entscheidungsfreudigkeit stehen. Natürlich sind das Tendenzaussagen. Worauf ich hinaus möchte: Gerade im Übergang von einer auf die andere Generation in der Führung des Unternehmens lassen sich diese Unterschiede fruchtbar machen. Der Nachfolger bekommt nach einem Durchlauf der wichtigsten Stationen des Unternehmens die Verantwortung für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens. Mit ausgewählten Mitarbeitern wird überlegt, welche Bedingungen und Entwicklungen die Zukunft bringen kann (Szenario-Planung) und wie das Unternehmen dafür fit gemacht wird. Der Senior behält die operative Verantwortung. Im Tandem balancieren die beiden wichtige Entscheidungen aus und machen so gemeinsam das Unternehmen fit für die Zukunft. Genial, wenn sie zudem auf einen hochkarätig besetzten Beirat als Sparringspartner zurückgreifen können.

Dass die VUCA-Welt eine Bedrohung für viele Unternehmen ist, muss nicht sein: Durch agiles und weitsichtiges Management kann daraus eine Chance für die Weiterentwicklung oder gar Neuerfindung des Unternehmens werden. Wenn die Zusammenarbeit generationsübergreifend funktioniert, dürften die Ergebnisse vielversprechend sein.

 

Weiterführende Literatur: