Klare Werte – klare Entscheidungen

Wie fehlende Klarheit über Werte die Suche nach dem richtigen Nachfolger erschweren kann

Richard Oetker, derzeit noch Chef des Familienkonzerns Oetker, erreicht im kommenden Jahr die Altersgrenze von 65 Jahren. Wer sein Nachfolger wird, soll der Beirat (immerhin hat Oetker einen!) bald entscheiden. Eine scheinbare lösbare Aufgabe, gäbe es da nicht ein paar Halbgeschwister aus den drei Ehen des verstorbenen Patriarchen Rudolf-August Oetker, die sich warmlaufen. Und eine unklare Situation: Muss die Nachfolge familienintern geregelt werden oder darf es auch ein „Fremd“-Manager sein?

Hinter Entscheidungen stehen explizit oder implizit Werte

Die Entscheidung, ob nur Familienmitglieder oder auch angeheiratete Familienangehörige oder gar Externe die Leitungspositionen der Familienfirma übernehmen dürfen, ist eine Entscheidung, die die Familie (als Gesellschafter und Familie) treffen muss. Niemand kann ihr diese Entscheidung abnehmen. Hinter dieser Entscheidung stehen Werte, zu denen sich die Familie bekennt. Und Werte, zu denen die Familie sich explizit oder implizit nicht bekennen möchte.

Wenn eine Familie nach Werten fragt, stellt sie Fragen wie:

  • Woher kommen wir? Was sind unsere Traditionen? Sind dies gute Traditionen, die die Familie und das Unternehmen zusammenhalten und weiterbringen?
  • Wofür stehen wir heute? Lohnt es sich, dafür zu kämpfen?
  • Was verbindet uns? Haben wir ein gemeinsames Grundverständnis des Zusammen-„Funktionierens“ in der Familie und der Firma? Wie soll die Firma überhaupt geführt und geleitet werden?
  • Aber eben auch: Was tun wir genau nicht?

Die Antworten zu diesen Fragen führen zu den Grundwerten der Familie und daraus abgeleitet zu den Grundwerten, wie das Familienunternehmen geführt wird, welche Produkte und Dienstleistungen in welchen Märkten und Regionen angeboten werden, wie die Beziehungen zu den Mitarbeitern ausgestaltet sind, wer eingestellt wird und wer nicht. Handelt der Gründer meist intuitiv seinen Werten gemäß, ist es für spätere Generationen hilfreich, sich den Wertekanon immer wieder neu vor Augen zu führen und ggfs. zu adjustieren, weil neue oder andere Werte wichtiger werden als bestehende.

Gelebte Werte erhöhen den Zusammenhalt und erleichtern die Entscheidungsfindung

Gelebte Werte prägen die Führung der Firma wie den Zusammenhalt der Familie. „Gelebte Werte eines Familienunternehmens sind für die Konkurrenten schlechterdings nicht zu toppen – man kann sie einfach nicht kopieren“, zitiert Kirsten Baus in ihrem lesenswerten Buch „Die Familienstrategie“ einen der profiliertesten deutschen Familienunternehmer, Claus Hipp. Werte haben eine hohe Bedeutung für das Treffen von Entscheidungen, sie entlasten Unternehmensleitung und Familien, weil Alternativen anhand der gelebten und niedergelegten Werte beurteilt und somit gewählt oder verworfen werden können.

Werte-Klarheit durch Arbeiten mit dem Werte-Entwicklungsquadrat

Damit das gelingt, müssen die Werte klar definiert sein: was bedeuten sie genau, wie werden sie in der Balance gehalten, was bedeuten sie nicht? Friedemann Schulz von Thun, der Nestor der deutschen Kommunikationslehre, hat dazu ein hervorragendes Instrument entwickelt: Das Werte-Entwicklungsquadrat. Sein Grundgedanke ist einfach und brillant:

Im menschlichen Zusammenleben entfalten wertegeleitete Tugenden und Qualitäten nur dann eine konstruktive Wirkung, wenn sie in „ausgehaltener Spannung“ (Balance) zu einem Gegenwert gelebt und verwirklicht werden. Dieser Gegenwert ist eine komplementäre „Schwestertugend“, die geeignet ist, einer übertreibenden Entwertung der in Rede stehenden Tugend oder Qualität entgegenzusteuern. (Friedemann Schulz von Thun)

Klingt komplizierter, als es ist. Jeder Wert steht nicht für sich alleine, sondern er steht in einer positiven Spannung zu einem Gegenwert. Idealerweise halten sie sich gegenseitig in einer Balance. Ein Beispiel soll dies erhellen: Für eine Familie sei „Beständigkeit“ ein hoher Wert. Sie versteht darunter, stets eine hohe Qualität abzuliefern; die Produkte stetig aber vorsichtig weiterzuentwickeln, aber auch, das in der Personalauswahl gereifte gestandene Persönlichkeiten den Vorzug erhalten. Ein positiver Gegenwert könnte „Wandel, frischer Geist“ sein. Zuviel Beständigkeit könnte ohne diesen komplementären Gegenwert leicht zur „Erstarrung“ werden. Wird dagegen der Wandel zu sehr betont, ist man am Ende den Wechselwirren des Schicksals ausgeliefert und „hängt sein Fähnchen in jeden Wind“. Schon haben wir ein Werte-Entwicklungsquadrat konstruiert:

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Auf unsere Beispielfamilie bezogen heißt das: in all ihrer Beständigkeit will sie sich dem Wandel stellen, ein frischer Wind wird ausdrücklich begrüßt, denn man möchte weder in der Erstarrung landen aber auch nicht jeden Blödsinn mitmachen, nur, weil es gerade en vogue ist.

Klaren Werten folgen klare Entscheidungen

Auf unsere Ausgangssituation – die ungelöste Nachfolgefrage beim Oetker-Konzern – bezogen könnte das für unsere Beispielfamilie z.B. bedeuten: Weil Beständigkeit ein so hoher Wert ist, aber von der Bereitschaft zum Wandel in der Balance gehalten wird, kommt auch ein Familienfremder als Manager in Frage. Die fachliche Eignung muss stimmen, und er muss zum Unternehmen und zur Familie passen, damit die stetige Weiterentwicklung der Firma gewährleistet ist.

Andere Familien können zu anderen Entscheidungen kommen. Spricht das jetzt gegen das Instrument des Werte-Entwicklungsquadrats? Nein, denn beide Familien würden eine informierte Entscheidung treffen. Auch ist zu bedenken, dass jede Familie neben dem Wert Beständigkeit noch andere wichtige Werte, wie z.B. Qualität in die Waagschale geworfen hätte. Niemand folgt nur einem Wert, sondern wir folgen immer –bewusst oder unbewusst –einem Wertekanon, der sich aus mehreren Werten zusammensetzt. Zudem können die Werte im Kanon unterschiedlich gewichtet sein. Nicht jede Stimme hat im Kanon hat die gleiche „Lautstärke“, um in der Metapher zu bleiben.

Der Clou am Werte-Entwicklungsquadrat nach Prof. Schulz von Thun ist, dass Entscheidungen jetzt auf einer soliden Basis getroffen werden, es herrscht „Werte-Klarheit“. Dazu gehört, dass man einen Wert nicht nur benennt, sondern ihn auch mit Inhalt füllt: Was ist er genau? Wie wird er in der Balance gehalten? Welche negativen Ausprägungen – Entartungen – wollen wir in unserer Firma und unserer Familie nicht zulassen? Womit die vier Seiten des Werte-Entwicklungsquadrats noch einmal beschrieben wären.

Fazit

Wären die gemeinsamen Werte in der Familie Oetker klar definiert, hätte die Familie eine Entscheidungsgrundlage in der Hand für die Frage: Darf es auch ein externer Nachfolger sein? Und der Beirat hätte folglich die notwendige Klarheit für die Kandidatensuche.

Coaching Angebot

Sie merken schon, mich begeistert dieses „Tool“! Letztes Jahr nahm an einer Fortbildung zum Werte-Entwicklungsquadrat, geleitet von Friedemann Schulz von Thun persönlich, teil, um meine Kenntnisse zu vertiefen. Gerne erforsche ich mit ihnen mit Hilfe des Werte-Entwicklungsquadrats ihre Werte, die Werte ihres Unternehmens, ihrer Familie, ihres Teams, immer maßgeschneidert auf ihre individuelle Situation. Nehmen Sie Kontakt auf.

Ihr

Andreas Hoffmann

 

Weiterführende Literatur zu diesem Thema:

Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden: 2, Reinbek 1981/2014 (ein zeitloser „Klassiker“ mit hoher Relevanz)

Kirsten Baus: Die Familienstrategie, 4. Aufl. Wiesbaden 2013