Kein Homo Oeconomicus – bei M&A schon gar nicht!

Wie Bauchgefühle und Emotionen den Ausgang von M&A Prozessen beeinflussen

In meinem Studium begegnete mir in den volkswirtschaftlichen Vorlesungen jemand, den es gar nicht gibt: Der Homo Oeconomicus. Dieses nette Theoriegebilde zeichnet sich weniger durch menschliches Verhalten aus, vielmehr beschreibt es ein stets berechnendes, rein rationales und immer seinen Nutzen maximierendes Wesen. Dazu kennt er alle Entscheidungsalternativen und wählt stets die für ihn beste, also die mit dem höchsten individuellen Nutzen, aus. Aber mal ehrlich: Standen sie je in einem M&A-Prozess, ja standen sie überhaupt schon einmal vor einer Entscheidungssituation, in der sie wirklich alle verfügbaren Informationen gleichzeitig und vollständig zur Hand hatten, richtig bewerten und dann die optimale Variante auswählen konnten? Ich nicht. Dafür habe ich etwas anderes gelernt: Wer sich nicht schnell entscheidet, geht leer aus.

Schnell mit Bauch und langsam mit Verstand?

Als ich mit der Familie Ende der 90iger Jahre in Polen lebte, waren Kinderfahrräder noch Mangelware. Als sich herumsprach, wo es welche gab, sind wir schnell hin, um eines für unsere Tochter zu ergattern. Wochen später hätte es bessere und preiswertere gegeben, aber dafür konnte meine Tochter zu diesem Zeitpunkt dann schon Fahrrad fahren. Daniel Kahnemann („Schnelles Denken, langsames Denken“) unterscheidet zwischen analytisch-rationalen und intuitiven Denkweisen, sogenannten Heuristiken. Dies sind Faustregeln, die wir aufgrund von Erfahrungen bilden und von denen wir unser Handeln oft leiten lassen. Die Faustregel in diesem Fall lautete: Besser schnell als nie, auch wenn das den Verzicht auf die beste Lösung beinhalten kann. Aber dafür hat man wenigstens ein Kinderrad.

Der Homo Oeconomicus ist mir in seiner Reinform in meinem Berufsleben noch nicht begegnet. Der auf Basis von Erfahrungen, selbstgebildeten Heuristiken, ja sogar Emotionen und Bauchgefühlen entscheidende Unternehmer begegnet mir dafür umso öfters. Viele fahren damit nicht schlecht, aber eine Garantie für gute Ergebnisse hat man natürlich nicht. Bauchentscheidungen sind im realen Leben häufig die einzige Möglichkeit, überhaupt zu entscheiden: wenn die Situation besonders komplex ist, wenn die Informationen begrenzt sind, wenn Zeitdruck herrscht. Womit wir einen Kauf oder Verkauf eines Unternehmens schon ziemlich gut beschrieben hätten. Aber Achtung: Bauchentscheidungen sollten wir nur da einsetzen, wo wir eine ausreichend lange und tiefe Erfahrung haben. Wenn sich das Problem gut strukturieren lässt, die Informationen geschlossen vorliegen und es verlässliche Analysen gibt, können und sollten wir wie der Homo Oeconomicus entscheiden – womöglich gegen das Gefühl. Diese Entscheidung wird wiederum in unseren Erfahrungsschatz eingehen und damit alle zukünftigen Bauchentscheidungen beeinflussen.

Dealbreaker…

Gerade bei M&A-Prozessen spielen Emotionen, die durch die Transaktion ausgelöst werden, eine große Rolle, beispielsweise in Gestalt von Verlustängsten. Wir erleben das häufig in der Due Diligence. Auf einmal werden geringfügige Feststellungen zu „Dealbreakern“ aufgebauscht. Warum? Weil der Experte den Wandel durch den Zukauf scheut und lieber seine Ruhe vor Veränderung hätte. Oder weil jemand schlicht und ergreifend Angst um seinen Job oder seine Stellung bekommt:

Bei meinem ersten internationalen M&A Deal ging es darum, einen Betriebsteil B aus einer asiatischen Landesgesellschaft L herauszulösen und in eine bestehende Tochtergesellschaft T zu überführen. Der Geschäftsführer von T sollte die Verantwortung für seinen Bereich behalten, aber der Leiter von B nach der Überführung des Betriebsteils B der Vorsitzende der Geschäftsführung werden. Für den bisherigen Leiter von T erschien dies natürlich wie eine Katastrophe. Wie steht er jetzt nach außen da? Er fürchtete einen großen Reputationsverlust und witterte („Bauchgefühl“), dass er auf kurze Sicht seinen Job ganz verlieren würde. Dementsprechend wenig kooperativ gebar er sich. Nachdem ich als Projektleiter M&A diese Dynamik bemerkt hatte, galt es zweierlei zu tun:

  1. Die beiden Leiter von B und T bat ich, sich zusammen zu setzen, um ihr „Terrain abzustecken“ und zu vereinbaren, wie sie zukünftig zusammenarbeiten wollten. Dazu gehörte auch die Entwicklung eines Kommunikationsplans, der den Leiter von T stärkt.
  2. Ich informierte die Leitung des geschäftsführenden Bereiches in Deutschland und bat darum, dass mit dem Leiter von T ein Gespräch geführt wird, in dem ihm Perspektiven nach Abgabe der Gesamtverantwortung der Tochtergesellschaft aufgezeigt werden.

Die Arbeitsteilung zwischen den beiden Leitern und der Kommunikationsplan führten dazu, dass der Leiter der Tochtergesellschaft bei der Aktion sein Gesicht nicht verlor. Die von der Bereichsleitung aufgezeigten Perspektiven für seinen weiteren Werdegang und die gemeinsame Vereinbarung über die Kommunikation nach außen beruhigten ihn, so dass er wieder konstruktiv an der Transaktion mitarbeitete und diese zeitgerecht abgeschlossen werden konnte.

Zu den häufigsten Emotionen gehört der Ärger. Oft ist es der Ärger über andere, manchmal aber auch der Ärger über einen selber, der zu fatalen Entwicklungen in einem M&A Prozess führen kann. Wenn Verhandlungspartner sich über den jeweils anderen anfangen zu ärgern, ist dies meist das Ende eines partnerschaftlichen Verhandlungsstils („Harvard-Konzept“) und der Beginn eines Hauens und Stechens, bei dem keiner mehr auch nur eine Handbreit Terrain aufgibt. Am Ende gibt es nur Verlierer. So verhindert der Ärger über den anderen den Abschluss eines fairen, für beide Seiten guten Deals – wenn der Deal überhaupt noch zustande kommt.

Der uneingestandene Ärger über sich selber kann sich sogar zum Dealkiller entwickeln. Wir bewerten Fakten dann nicht mehr rational, sondern durch die Brille unserer Emotion. Bei einem US-amerikanischen Deal übersah das Due Diligence Team einen früheren Compliance-Verstoß des Geschäftsführers der zu erwerbenden Gesellschaft. Dieser war zwar nicht im Datenraum hinterlegt (musste er auch nicht, da er die Tätigkeit bei einer anderen als der zu erwerbenden Gesellschaft betraf), wäre aber im Internet mit Hilfe einer einfachen Stichwortsuche leicht zu finden gewesen. Dieses Versäumnis hat meinen amerikanischen Counterpart in der Projektleitung so verärgert, dass er „dicht“ machte und versuchte, den ganzen Deal zu verhindern. Angemessen war dies nicht. Erst durch zahlreiche Gespräche mit ihm und seinem Vorgesetzten konnte er wieder zu einer konstruktiven Mitarbeit bewegt werden. In seinem Ärger hatte er aus einer –zugegeben ziemlich großen – Mücke einen Elefanten gemacht. Das hilft selten.

… oder Dealmaker?

Emotionen können aber nicht nur negativen Einfluss auf Transaktionen ausüben, sondern sogar den gegenteiligen – einen Deal beflügelnden, ja erst ermöglichenden Effekt haben. Jeder Gründer beispielsweise hängt an seiner Firma, seinem „Baby“. Er hat die grundlegende Idee gehabt, umgesetzt und die Firma zu ihrer jetzigen Größe und Gestalt geführt. Da fällt Loslassen schwer, auch wenn es vielleicht aus Altersgründen oder aus strategischen Erwägungen heraus notwendig wird.

Einen meiner emotionalsten Momente in Verhandlungen habe ich ausgerechnet in China erlebt. Ein junger Chinese hatte zusammen mit zwei Freunden, mit denen er schon im Sandkasten spielte, eine kleine aber feine Firma in Shanghai hochgezogen. Der große Konzern, für den ich damals arbeitete, hatte sein Auge auf genau diese Firma geworfen. Meine Erfahrung sagte mir, dass wegen der zu erfolgenden Integration der Kompletterwerb am sinnvollsten wäre. Der junge Chinese sah zwar, dass ein Verkauf an uns das Beste wäre – zumal er schon die nächste Geschäftsidee hatte – aber für ihn kam nur ein Teilverkauf in Frage. Auf meine Frage „warum“ kam genau die erwartete Erklärung: Die Firma sei sein Baby. Ich bejahte dies in meiner Replik und gratulierte ihm dazu, wie er dieses Baby geschaffen und erfolgreich mit seinen Freunden großgezogen hatte. Dann kam die entscheidende Passage: Irgendwann käme der Moment, wo man Kinder loslassen und ziehen lassen müsse. Daraufhin hat er mit Tränen in den Augen eingewilligt, über den 100%igen Verkauf zu verhandeln. Ich hatte ihn mit meinem Statement bewusst auf der Ebene der Emotionen angesprochen, um ihm eine Brücke für seine Entscheidung zu bauen, über die er dann letztlich auch ging. Er konnte sich gefühlsmäßig mit seiner Verkaufsentscheidung komplett identifizieren. Während er sich seinen neuen Ideen widmen konnte, konnten wir die erworbene Firma voll integrieren.

Zwischen Reiz und Reaktion

Hinter der Ebene der Emotionen liegen die Bedürfnisse. Häufig hilft es, sich diese Bedürfnisse bewusst zu machen und sie gezielt zu adressieren. Bei dem Kollegen aus dem ersten Beispiel war es das Bedürfnis nach Anerkennung seiner Leistung und Status. Bei dem amerikanischen Kollegen war es das Bedürfnis, fehlerfrei zu arbeiten. Bei dem chinesischen Verhandlungspartner war es das Bedürfnis, sein Kind in gute Hände zu geben.

M&A Transaktionen sind komplex, häufig stehen sie unter Zeitdruck und wichtige Informationen fehlen. Trotzdem müssen Entscheidungen getroffen werden. Nicht jede emotionale Entscheidung ist richtig. Viktor Frankl, der Begründer der Logotherapie, sagte einmal: „Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion.“ Der Reiz ist das, was unsere Emotion triggert, sie hervorbringt. Wir sind aber diesen Emotionen nicht hilflos ausgeliefert, sondern können uns entscheiden, wie wir reagieren. Dazu müssen wir lernen, nicht dem ersten Impuls zu gehorchen, sondern erst einmal genau zu hören: Was will mir meine Emotion sagen? Kann ich meine Emotion mit Informationen, Erfahrungen, Wissen, in Deckung bringen? Wie reagiere ich angemessen auf meine Emotion? So können Emotionen – gerade und besonders in Form des Bauchgefühls – auch in M&A Transaktionen gewinnbringend eingesetzt werden, um schnelle und gute Entscheidung zu treffen. Entscheidungen, die vielleicht auch der Homo Oeconomicus so getroffen hätte – wenn es ihn denn gäbe!

Andreas Hoffmann

Dieser Blog erschien am 19.5.2016 bei meinem Kooperationspartner Familienwerte. Link: http://news.familienwerte.com/kein-homo-oeconomicus-bei-ma-schon-gar-nicht/